為什么高質(zhì)量的人表現(xiàn)不好？一年之后，招聘季節(jié)就要來了。招聘現(xiàn)象是其中最為頻繁的一次，經(jīng)過多次篩選，找到了一批合格的應(yīng)聘者，但隨著試用期的結(jié)束，許多前領(lǐng)導(dǎo)卻在實(shí)際工作中無法達(dá)到理想的業(yè)績。

　　這是什么原因？造成這種混亂的原因之一是招聘人員在招聘過程中對(duì)應(yīng)聘者的理解不夠全面，片面的理解導(dǎo)致了人才判斷的失敗。同時(shí)，經(jīng)歷了多次面試的應(yīng)聘者也有效地避免了自己的缺點(diǎn)，從而影響了雇主的判斷。當(dāng)然，該組織不可能保護(hù)和激發(fā)候選人的潛力，這樣候選人的優(yōu)勢(shì)就不能充分發(fā)揮。

　　在某些方面，該組織也可能阻礙高潛力員工的職業(yè)發(fā)展。一般意義上的輪換、晉升和其他方法并不一定是培養(yǎng)高潛力員工的最佳途徑。

　　旋轉(zhuǎn)錯(cuò)誤。組織誤以為輪崗制或其駐外人員能幫助員工成長，沒有給員工明確自己的輪崗或出國工作目的，需要他們學(xué)習(xí)和提高。員工的困惑和無目的的心態(tài)服從組織的安排，沒有定期的總結(jié)，也沒有獲得一定的增長，導(dǎo)致了很多高潛力的員工離開了組織，找到了更好的發(fā)展途徑。

　　頻繁的促銷錯(cuò)誤。對(duì)于組織來說，把高潛力員工從一個(gè)位置移到另一個(gè)位置，這太快了，這不利于積累新經(jīng)驗(yàn)，也不利于從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)?；蛘吒愕氖牵谒麄兂霈F(xiàn)錯(cuò)誤之前，會(huì)調(diào)整到另一個(gè)崗位，這種做法，組織不是在節(jié)約措施，而是讓他們繼續(xù)按照原來的方式行事。真正有潛力的人才常常出現(xiàn)在應(yīng)對(duì)挫折和向他們學(xué)習(xí)的過程中。

　　放任政策失誤。該組織相信，當(dāng)組織幫助員工識(shí)別潛力時(shí)，他們就會(huì)成功，而且理所當(dāng)然地認(rèn)為，這些高潛力的員工總有一天會(huì)脫穎而出。然而，該組織并沒有積極培育和發(fā)展這些員工的潛能，只是讓它發(fā)展起來，造成了大量高潛力員工的流失。

　　錯(cuò)誤的想法“好結(jié)果就是一切”。只要員工達(dá)到了績效目標(biāo)，組織就總是對(duì)自己的缺點(diǎn)視而不見，而不是幫助他們找到改正缺點(diǎn)的方法。然而，從長遠(yuǎn)來看，這些缺點(diǎn)和錯(cuò)誤很可能成為阻礙員工職業(yè)發(fā)展的障礙。因?yàn)樵谶@一點(diǎn)上，員工已經(jīng)處于高位，他以各種方式理解別人的意見或影響他人的能力將極大地限制員工領(lǐng)導(dǎo)的有效表現(xiàn)。

　　最后，對(duì)組織的具體行為存在一些障礙。例如，一些組織需要特定的溝通方式，如等級(jí)分明或?qū)W術(shù)密集，組織氣氛過于正式或過于親密。擁有多樣化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)成為員工發(fā)展的真正障礙。除了組織障礙，HR在選擇人才時(shí)，也可能是某個(gè)特定強(qiáng)項(xiàng)的候選人，從而對(duì)其高潛質(zhì)人才的理想進(jìn)行片面的判斷。太多所謂的“好”品質(zhì)會(huì)產(chǎn)生不良的結(jié)果，例如：過于深情的、聰明的或精神活躍的；過分強(qiáng)調(diào)成績或個(gè)人成就；過分注重高標(biāo)準(zhǔn)和完美主義。