首先要認(rèn)清績效考核的本質(zhì)，我舉個例子說明：一個小餐館的老板招聘一名服務(wù)員，服務(wù)員去應(yīng)聘時老板給出的工資標(biāo)準(zhǔn)是：管吃管住，1500元/月；如果干得好還可能給你漲工資。這里“如果干得好還可能給你漲工資”其實也是一種原始初級的績效考核。可以想象，如果老板不加上這句話，這個餐館的老板必然面臨頻繁的服務(wù)員跳槽、或者餐館的服務(wù)員完全沒有工作熱情。
   至于您提到的“如果廢除它，經(jīng)理和雇員都會集體長舒一口氣”其實是片面的，如果現(xiàn)實中確實是這樣的情況只有兩個原因：
   1．企業(yè)的績效考核制度水平較低，不合理的部分遠大于合理的部分；
   2．這個企業(yè)的員工和經(jīng)理全部是進取心最低的人（已經(jīng)達到了無欲無求的地步）。

   一個較好的績效考核制度必須達到這樣的程度：
   1．對于大多數(shù)比較簡單的日常性工作，確保沒有其他特殊管理制度也能正常完成。
   比如：成熟無誤的日常工人操作、其他工作人員的按部就班性的日常事務(wù)?？冃е贫纫_保這些工作沒有完成時，員工要受到與企業(yè)同比例的損失。這種管理權(quán)威不建立起來，這個企業(yè)的基本生存條件都不具備。
   2．對于各個崗位創(chuàng)造性、增效性、節(jié)能降耗性等工作，確保公司內(nèi)有持續(xù)改進的評價機制、真心實意地保證員工的個人利益與企業(yè)收獲的利益（包括短期利益和長遠利益）同比例兌現(xiàn)。
   從來沒有哪個公司對于這種工作能夠100%做出準(zhǔn)確評價，員工們所計較的不是絕對的準(zhǔn)確（因為他們心中也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案），計較的是是否收獲被尊重、被認(rèn)可的誠意。

   某一套績效管理制度絕不可能是100%正確的制度，要使實行的績效管理制度起到應(yīng)有的激勵作用，必須定期對績效管理辦法進行適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)，使這一制度保持一定的動態(tài)，確保企業(yè)核心競爭力持續(xù)上升。
   這也就是說，企業(yè)必須定期進行績效方案改革。一般來說，績效改革應(yīng)遵循以下三要素：
   A)“工資帽”原則
   所謂工資帽原則是指績效改革的總方案一定要建立在合理設(shè)定分配總額的基礎(chǔ)上。
   要設(shè)定一個合理的分配總額，改革總方案的提出者首先必須精確統(tǒng)計原有工作量的總分配金額，同時對今后一段時間內(nèi)的總工作量有一個適度準(zhǔn)確的預(yù)判，根據(jù)這兩個基本參數(shù)科學(xué)計算出改革后的績效分配方案。
   比如原有總工作量為1，預(yù)計下一年度的總工作量為1.1（也可能小于1），那么可以拿來進行分配的總金額必須大于1同時小于1.1。如果最終設(shè)計的新的分配方案大于1.1，實際上不僅不能起到激勵員工的作用，相反一定會使員工的惰性滋長，必然會是一個失敗的激勵方案。而如果新的分配方案小于1，一般來說難以起到激勵的作用。
作為公司推動績效改革的管理人員，獵頭網(wǎng)既要站在公司增效的立場考慮問題，又要根據(jù)實際工作的不同情況合理預(yù)測新方案的激勵效果，使得拿出的方案能夠充分調(diào)動員工的工作積極性。
如果總工作量不增長甚至負增長，上海獵頭激勵金總額一般來說可以同比下調(diào)。因為一般來說原有的工作人員工作積極性總量一定是小于1的，不能一味的采取增加激勵金總額的方式去調(diào)動員工的工作熱情，這樣反而會降低制度的嚴(yán)肅性，而且一旦造成負面影響很難在短時間內(nèi)肅清。
   B）工作量量化核準(zhǔn)靈活性原則
   所謂“工作量量化核準(zhǔn)靈活性”原則是指績效改革必須打破工作量量化核定的固定性，要通過改革讓所有員工逐步適應(yīng)一個不斷變化的工作量量化指標(biāo)。
   舉個例子，某工廠原有的油漆生產(chǎn)線勞動強度大，工作效率相對低下，要求工人的技能水平相對較高，原來的工時定額為1元/件，原來一個工人正常情況下一天干出50元的活。工廠通過引進新的油漆生產(chǎn)線，使得工人的工作環(huán)境大幅度改善、勞動強度大幅度降低、對工人操作技能的要求也大幅度降低，而工作效率則大幅度提升。這時候如果不及時調(diào)整工時定額，可能工人正常情況下一天能夠干出200元的合格品。工廠進行技術(shù)改造的目的是為了提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。但如果工時定額不及時調(diào)整，生產(chǎn)效率是比以往提升了，但綜合計算下來單件的生產(chǎn)成本卻會上升（因為更好的設(shè)備意味著更高的設(shè)備成本）。
   任何工作進行工作量的量化考核時，對工作量的量化評估都是一個難題，特別是技術(shù)性工作和管理性工作，量化工作的難度肯定存在。改革方案的制定者不是要去追求量化方案的相對準(zhǔn)確性，因為工作環(huán)境、相關(guān)因素、不同員工的工作能力都是變化的，絕對準(zhǔn)確的量化方案本身是不存在的。我們不是要追求絕對的公平，而是要通過不斷變化的量化指標(biāo)引導(dǎo)員工去完成那些目前完成率不高的工作、目前完成難度相對較大的工作（只有目前完成難度相對較大的工作，沒有永遠的完成難度相對較大的工作）。換句話說就是員工越不愿意干什么、企業(yè)或團隊什么工作越棘手，我的績效分配就要向這些工作傾斜。
   C）整體工作績效增長原則
   “整體工作績效增長”原則是判定整個績效改革方案是否成功的唯一原則。
   要判定新設(shè)定的績效分配方案是否是一個能夠提升團隊工作積極性和績效的方案，需要計算改革后同樣的人力資源是否比改革前完成了更多的工作量或用更少的人力資源完成了原來的工作量。
   當(dāng)然在一定的條件下，北京獵頭某個團隊的整體工作績效不可能無止境的增長。但對于一個沒有實施過績效考核的團隊來說，剛開始的工作績效提升潛力一般來說還是很大的。如果沒有達到預(yù)期的效果，管理者應(yīng)該要及時反思自己制定的制度是否合適。