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如何確立績效目標及衡量標準?

發(fā)布時間:2018-12-17 15:16 | 點擊量:717 | 來源:上海獵頭

  為了發(fā)現(xiàn)需要改進的領域并促使改進的發(fā)生,各大企業(yè)都會推行績效衡量。績效衡量能夠評價管理的好壞,也是管理改善的憑據(jù)??冃Ш饬繕藴试诓煌髽I(yè)間也大有不同,在同一家企業(yè)的不同階段也會有差異。隨著企業(yè)人力資源管理水平的提高,績效標準將會逐年提升。

  不可否認,績效衡量方法使用得當可能成為企業(yè)改善績效的助力,使用不當可能成為績效改善的阻礙。如果績效評價指標不能公正公平客觀,就會導致弄虛作假的惡果,很多企業(yè)之所以呈現(xiàn)出“多干不如少干、少干不如不干”的局面,就是績效衡量標準與評價方法存在偏差的緣故。

  根據(jù)趨利避害原則,員工會為了追逐利益,而付出巨大,由此可以形成激勵員工的良性循環(huán),使得員工承擔更大責任、創(chuàng)造更多績效。要獲得績效最大化,就必須建立公平公正客觀的績效衡量標準。

  建立績效衡量標準必須遵循以下原則:可評價、可比較、可實現(xiàn)、可接受、可操作、定量定性結合、長期短期結合。概括起來就是“五可原則”與“二結合原則”。

  1.可評價原則

  可評價就是指具體可感的評價。如“工作認真”“態(tài)度積極”“服從指揮”等無法客觀評價的行為就不必列入績效衡量標準中來,盡量減少主觀評價指標。如“報表無延誤”“交辦工作無遺漏”之類的細化的評語才有效。同時,評價標準還須與崗位職責對應,否則也無法評價。

  2.可比較原則

  既可以相同崗位前后比較,也能夠不同崗位橫向比較,不能讓某些崗位標準過嚴,也不能讓某些崗位標準過寬,總而言之,企業(yè)內部要按照同一尺度標準來衡量。

  3.可實現(xiàn)原則

  制定標準的依據(jù)是,不能超越企業(yè)實際,不能讓多數(shù)員工再怎么努力都達不到。要避免把標桿人物達到的水準界定為大眾化標準。制訂標準一定要以大多數(shù)員工能夠做到為標準。以“讓員工跳起來夠得著”為最佳標準。

  工作達標才能激勵員工更好工作??偸遣贿_標則會增加員工的挫折感,反而不利于員工潛力的發(fā)揮。

  4.可接受原則

  評價標準一定要企業(yè)大多數(shù)員工認同。認同和承諾過的目標易于實現(xiàn)。員工不認同,就不可能推動工作開展,更不會帶動績效改善。這與員工參與管理是一脈相承的。

  5.可操作原則

  評價標準必須具體明確一目了然,便于使用,可以直接操作,不能含混不清、抽象,同時還要滿足投入成本不能過高的要求。評價成本高違背了管理效益最大化原則。績效永遠是做出來的,不是評出來的。

  6.定量定性結合原則

  定量評價固然重要,但是也不能排除定性分析。企業(yè)對不作為以及推諉行為必須進行評價,必須改變“多干多錯、不干不錯”的混亂局面。為此必須增加定性考核指標,對不作為、推諉、工作責任上移定出扣分評價標準。

  7.長期短期結合原則

  由于分工不同,有的崗位可以立竿見影地看到業(yè)績,有的崗位則需要滯后看到業(yè)績,有的崗位是輔助性質的,可能一年半載都難以見到業(yè)績。如果我們“唯業(yè)績論”,就會出現(xiàn)厚此薄彼的狀況,員工會搶著做表面上能夠看出業(yè)績的工作,而那些對企業(yè)長遠發(fā)展有意義而且必不可少的工作就會被忽略,如此一來,得不償失。

  績效管理是人力資源領域最難的一部分,對企業(yè)發(fā)展以及員工培養(yǎng)有著至關重要的作用,人力資源部門在制定相關績效衡量標準時,一定要遵循上述原則。


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